意思決定入門>第２回・ワーク２
意思決定入門２「意思決定はなぜむずかしいか」
2005.6.29
［ワーク２］意思決定に関わる戦略
第２回 課題
(1) あなたの会社（組織）の意思決定にかかわる戦略は明確ですか
(2) 上の答えの場合にしたがって答えてください。
@ 明確な場合 それはどんなものですか
A あまり明確でない場合、もし記述するとすればどんなものになりますか。
(3) 意思決定の仕方について、あなたの会社（組織）で問題と思えるのはなんですか。ひとつないしふたつあげてください。
(4) 上の問題点を是正する・改善するためにどんな方策が考えられますか。
A
(1) 明確
(2) @個と組織の成長は一体である。利益を伸ばすためには各個人の知識面、社会面での成長をさせることが一義である。
(3) 個の成長と組織の成長とが共存し、一体であると考えるには、組織の大きさは一定レベル内なのではないか、とおもわれるところ。ワンマンの社長以下、そのレベルを図りかねているように思われる。
(4) @会社全体の仕事の棚卸 A @の仕事の分析。（個人の力で仕事をしているのか、組織力でされる仕事なのか）認識の一致
B
(1) いいえ
(2) A 下部からの意見のつみあげで、全社的戦略が不透明になっている。
(3) 全社的戦力を明確にする人物または組織がないこと
(4) 戦略を立案する部門をつくるか、役員会での討議を活発にする
C <欠席>
D
(1) 明確ではない
(2) 受注高と利益のどちらを優先するか
(3) 市場（お客様）のニーズに意思決定が左右される戦略を変えざるを得ない。外的な要因が多い
(4) 短期の間の視点戦略ではなく、長期的（5〜10年）の戦略が必要
E <欠席>
F
(1) あいまい（責任の所在を明確にしない）
(2) A個々にまかされているようで、最終はトップダウンしなければ全体を動かせない
(3) １、決定事項を（明確な）文書で通達しない。管理者に委ねている。２、最終的にトップダウンすることがおおい。
(4) １、審議時効、決定を求める事項の選択機関を設ける（自由な議論へ誘導するマネージャーの育成）。２、全員へ徹底するための中間管理者との話しこみ（議論）と手順の明確化。
G
(1) 明確
(2) チェーン店にできないことをする（単独店だからこそとれるリスクをとる）
(3) 意思決定が一人に依存している。→スピードが遅い。→細かな対応ができない
(4) 権限の委譲と責任の明確化
H
(1) 明確でない
(2) 決定者がいない（会議か
(3)
(4)
I <欠席>
J
(1) 明確である
(2) 品質本位、利益重視、科学的セールス
(3) 状況によって、戦略の小さな変更がおきてくる。（ある意味、しかたのないことである）
(4) 社員に変更を納得させること
K
(1) まずまず明確（予算）
(2) ROE10％以上確保→予算必達で可能（数量）
(3) 間接部門と直接部門の意思疎通が薄い。数量のみ追う。→将来的には利益重視に変遷か？
(4) 人事交流、直・間間の話し合い。時期をずらし、繰り返しながら運営。皆が納得するように会議を使う
L
(1) 明確である
(2) スピード（変化に敏速に対応できる）
(3) 意思決定のスピードはあるが、独断で行き過ぎる暴走の危険性がある。と
(4) 討論の場を積極的に設けて意見を参考にする
M
(1) はい
(2) 合議制（全員参画）
(3) 合議制にもかかわらず討議が少ない。最上級者（決定者）からの権限剥奪がない
(4) 合議による、意思決定フローからの文化を変える。権限委譲を明確にする
N
(1) ほぼ明確である
(2) 事業の二本柱のひとつである新聞印刷で着実な営業成績を確保しつつ、もう一本の柱の商業印刷の設備に投資し、付加価値の高い印刷物を生産する。
(3) 基本戦略は明確であっても、実施段階で情報不足による判断ミスが生じている。意思決定に当たって、広く意見を聞き情報を集めるという組織文化がない。
(4) 現状以上に、部門横断的な議論の場を設ける必要がある。
O
(1) 明確
(2) 経営理念。安全。品質。利益より安全品質。
(3) 若手に任せてくれているようで放任。意思決定の重みが、組織全体でリスクテイクして取り組むレベルまでに煮詰め切れず、抜本的な変革につながらない。
(4) まず、上を巻き込む。選択肢を設けメリットとリスクを開示した上で方針決定（意思決定）に望む。
P
(1) 明確とは言えない
(2) 最低限の判断基準（須知、権原の明確化）。意思決定の曖昧ゾーンの規定、及びその場の会議方法、会議など意思決定のレビュー方法
(3) 意思決定のスピード。一人で意思決定できない場合に会議で議論すると言うことが気軽に出来ない。
(4) 上記により、意思決定自体が遅れていく。
Q
(1) あまり明確ではない。（意思決定機関、組織は明確であるが）
(2)
(3) 議論がしつくされていない場合がある。セクショナリズム、テリトリー意識が強い。
(4) 各セクションが、そのセクションを代表して議論をするまでに至るプロセス上で議論をしっかりとやるべきではないか。ただし、スピードが鈍ることが危惧される。
R
(1) 明確
(2) 社長が言ったから
(3) 必ずしも判断基準が明確とは限らない。オーナー決定依存主義を利用するケースがある。
(4) 情報開示、基準の明確化（行動指針など）。（皆が高い倫理観を持てばよいが…）
S
(1) いいえ
(2) 売り上げ目標がない。だめならやめればいい。
(3) ワンマン経営。ノルマがない。
(4) 数字のみの経営の改善。ノルマをクリアできなけれ罰則。ノルマをクリアできれば手当。
T
(1) 明確にしている。品質と安全とリスク（利益） 100％成功
(2) お客様へ、ソリューション販売を行う（独自の物で、安売りはしない）。リスク回避策を考えておく。大、中、小であれば、大をターゲットにする。
(3) リスクの取り方が不明確。方針が時々変わる（戦略）。売り上げ状況により変わる。年度末など。
(4) 明確なマニュアルがない。みんなに理解してもらうか。
U
(1) 明確な場合と、そうでない場合が混在する。
(2) @市場マーケット：国内市場は建設投資縮小でパイが少なくなっている。進んで海外に出、積極的に海外工事を受注している。A 人材ポートフォリオ。人事施策
(3) 関係者が多いため意思決定に時間がかかる（持ち回り）。手続きが複雑である（簡単な事でも同じ意思決定が必要。意思決定者に、正確な情報が伝わらない事がある。
(4) 電子化、権限委譲。
V
(1) 明確でない
(2) 戦略をふまえて意思決定していない場合がある。ミクロ的な考えになりすぎる。
(3) 会議で意見を述べる人が限られている
(4) 会議の時は必ず全員意見を述べる
W
(1) 明確
(2) 最悪の事態を想定した上で、個別の損失を生じても経営の本体を揺るがすことがないようにリスクをヘッジする。
(3) 関係者の利害対立
(4) 利益誘導（金とポスト）
X
(1) 明確でない
(2) 利害関係者の動向に左右されていることが多い。
(3) 遅い。責任が明確でない
(4) 必要な時には、ショートカットできる仕組みをつくる。
Y
(1) 明確である
(2) 「顧客のニーズへの対応」が最優先
(3) フラットな組織で、決定は早いが十分な議論が尽くされない場合がある。
(4) 時間がかかるかもしれないが、投資案件その他の意思決定に際し、必ず主要部署の議論を経ることを義務づける。
Z
(1) 明確
(2) 判断基準： 前例主義、権益主義、平等主義、事勿れ主義。制度：小委員会制、根回し制、全会一致制
(3)
(4)
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